Статия на г-жа Кристина Цветанска, Председател на УС на БАКЕП в списание „ФОНДОВЕ ПРОГРАМИ ПРОЕКТИ“

Вторият програмен период на еврофондовете 2014 – 2020 г. започна, но бенефициентите и техните консултанти отново не могат да разчитат на яснота и предвидимост за това какво и кога ще се случи през годината. Започна дебатът за научените уроци от първия програмен период, но дали можем да разчитаме на сериозен анализ на изминалите 7 години, който да послужи за предотвратяване на грешките оттук нататък, все още не знаем. Всеки бенефициент, който е изстрадал с проектите си натрупания опит от първия програмен период, би подходил по-скоро със суеверие към бъдещето, отколкото с убеден оптимизъм.

Ние всички – бенефициенти, консултанти и администрация – извървяхме дълъг път през последните 7 години. Сега е моментът да теглим чертата и да си кажем какво не трябва да се случва в бъдеще и какво искаме да запазим като добра практика.

1. Да не се забравят работещите механизми

Последните години показаха ясно кои механизми и практики работят, и кои не. Въведените подобрения в ОП Конкурентоспособност бяха последвани веднага от повишен интерес от бизнеса към кандидатстване. За съжаление, развитието на експертна администрация се оказа труден процес при подхода на политиците да се правят промени в структурите след всяка смяна на правителство. Това винаги предизвиква трусове в системата и не дава възможност за натрупване на необходимата експертна памет и приемственост, за да могат управляващите органи да напредват плавно на база на опита. Това е видно от неравномерното представяне при различните структури. Ето например, ОП Конкурентоспособност беше най-неработещата програма за дълъг период, но за по-малко от две години показа драстично ускорение. ДФ „Земеделие“, който е най-опитната структура в еврофондовете, като имаме предвид сериозния натрупан опит от програма САПАРД, заслиза в низходяща посока през последната година.

2. Да се запази диалога между администрацията и бенефициентите

Една от най-важните промени в последните три години е появата на реален диалог между администрацията и представители на бенефициентите - организации на бизнеса и браншови асоциации. Управляващите органи осъзнаха, че усвояването на средствата не може да се случи формално и че трябва да се вслушат в бенефициентите, за да разберат какво може да се коригира и подобри. Редица предложения, направени от Българската асоциация на консултантите по европейски програми (БАКЕП), бяха разглеждани и въведени, с което поне процесът по кандидатстване на фирмите драстично се подобри. Запазването на диалог във всеки етап на разработване и изпълнение на програмите е от изключителна важност за тяхното успешно функциониране. Разбираемо е, че за един експерт в държавни структури е трудно да има пълна представа от реалността на бизнеса и как определена наредба или документ се вписва в практиката. Затова е необходима двупосочната комуникация, която единствена може да даде като резултат работещи механизми.

3. Да се въведе диференциран подход спрямо малките и големите проекти

Практиката показа колко време администрацията губи заради тежките процедури към всички проекти. Унифицираните условия за проекти с малък размер на средствата и големи инвестиционни проекти създава трудности както на експертите, така и на кандидатите. Вече има достатъчно натрупан опит при разглеждане на проекти за една машина, за да се направи разлика в контрола на подобен проекти и такъв, който представлява създаване на производствено предприятие. Затова в новия програмен период може да се облекчат условията за малките проекти, с което да се насърчат по-голям брой фирми да кандидатстват. За експертите е ясно, че един малък проект може да се отчете с няколко фактури за разходите вместо с купчини излишни документи. Досега държавните структури не правеха промени от страх за управлението на риска. Но един анализ на усвояемостта вследствие на насърчаване на малките фирми за инвестиции лесно може да покаже има ли причини за страх. Диференцираният подход ще организира по-добре капацитета на самата администрация, защото е съвсем естествено, че големите инвестиционни проекти винаги ще имат нужда от по-внимателен контрол.

4. Да има предвидимост и яснота за бизнеса за дълъг период

За никой не е тайна, че през първия програмен период, който съвпадна с тежка икономическа криза, фирмите бяха принудени да обърнат икономическата логика на своето инвестиционно планиране. Тъй като никога не беше ясно кога какви схеми ще бъдат обявени, бенефициентите трябваше да настройват своите планове спрямо изненадите от администрацията. Нормалният ритъм на планиране е една фирма да знае какви инвестиции ще направи в предстоящите 3 – 5 години и да може да ги координира с предварително обявен и сигурен график на обявяване на процедури. Затова е важно новият програмен период да започне с подготовка на графици за няколко години напред, които обаче задължително да се спазват. Тази нормална практика ще улесни организацията и в самите управляващи органи, тъй като няма да се получават за една схема огромен брой проекти, които те трябва да разгледат за кратки срокове.

5. Да се намалят честите промени в нормативната уредба

Вече има достатъчно натрупан опит в управление на еврофондовете, за да може да се стабилизира нормативната уредба, която влияе върху оформянето на процедурите и документацията. В последните 7 години бенефициентите и консултантите бяха в постоянен стрес от въвеждането на изненадващи промени на всеки етап от кандидатстване и изпълнение на проектите. Да си спомним, че наредбите на Програмата за развитие на селските райони (ПРСР) бяха променяни 10 пъти в последните години.

6. Да станат ефективни механизмите за решаване на проблема на фирмите с префинансиране на проектите

Префинансирането на проектите беше един от най-големите проблеми пред фирмите (най-вече малките) в първия програмен период. Бяха направени усилия за въвеждане на гаранционни фондове, които трудно заработиха. Причината беше в правилата, които на практика затрудняваха още повече бенефициентите, вместо да ги насърчат за ползването им. Макар авансовите плащания да бяха увеличени, те останаха непривлекателни за бизнеса поради изискването за банкова гаранция, която на практика отново означава затворен значителен ресурс.

Единият подход за решаване на проблема е разработването на гаранционните фондове като ефективни механизми, които реално да ускоряват кредитирането на одобрените проекти и да водят до бързото и успешно изпълнение на инвестициите.

Другият подход, който вече е възможен след разрешението на Европейската комисия за ползване на финансовите инструменти в съчетание с грантове, е във всички програми да се планира възможност при одобрена безвъзмездна помощ да има вариант, например, за ниско лихвен кредит, с който инвестицията може да бъде изпълнена. Координирането на грантове и финансови инструменти може да бъде планирано във втория програмен период така, че целенасочено да ускори темпа на усвояването на евросредствата в икономиката.

7. Да търсим ефекта от усвояването на евросредствата за икономиката

Когато приближи краят на първия програмен период, общественото внимание беше насочено към процента на усвояване на средствата по еврофондовете. Почти всяка седмица четем колко пари ще изгубим. Освен, че трябва да си вземем всички поуки за това, че планираните милиарди могат да влязат в икономиката вместо да останат неизползвани, време е управляващите органи да въведат системи за анализ и наблюдение на прекия ефект върху развитието на българския бизнес и отделните сектори на икономическа активност. Досега 7 години процесите по управление на еврофондовете се развиваха в известен смисъл стихийно и хаотично. Ако искаме след 7 години да имаме реално променена бизнес среда, още сега трябва да бъдат заложени механизмите за непрекъснат анализ доколко програмните приоритети се изпълняват в реалността и как вложените средства предизвикват фактически промени в икономиката. Програмите трябва да се използват като инструменти за осъществяване на политика за напредък на България, а не за политически знамена или пък за оръжие за битка между партии. Ако самите експерти имат въведени системи за натрупване на данни за анализ и провеждане на ежегоден мониторинг на резултатите, тогава администрацията не би се страхувала от обвинения и всички ще бъдем наясно дали програмите имат принос за развитието на страната или не. А това дава възможност навреме да се поправят грешките. Добър пример за това до какви полезни решения може да доведе мониторингът на движението на проектите и средствата бяха нововъведенията от ОП Конкурентоспособност, когато успяха да обявят допълнителен бюджет за схема с голям интерес като тази за внедряване на иновации. Това беше резултат от анализ на БАКЕП, който предложихме в помощ на администрацията, за да ги убедим, че могат да въведат наддоговарянето като инструмент за ефективно усвояване на бюджета на програмата.

Със сигурност броя на всички поуки от изминалите 7 години не са само 7, а може ми повече от 70. Научихме много неща, появиха се и много добри практики. Този път програмирането на европрограмите не е формално и просто преписване на европейски документи, а с активно обществено участие. Но не трябва да забравяме, че и най-прекрасните стратегически документи могат да си останат едни добри пожелания, ако не се направят конкретни усилия. А поне 7 промени могат да започнат сега.